Veränderung – das neue Normal

Du hast eine Strategie, mit der du die Wettbewerbsfähigkeit deines Unternehmens stärken willst, und du musst sie zügig umsetzen. Aber es hakt. Es geht nicht so schnell, wie du es geplant hast. Warum zieht deine Mannschaft nicht mit? In diesem Beitrag zeige ich, was Veränderung für Menschen bedeutet, warum die Umsetzung von Strategien so oft schwer fällt und auf welchem Weg Wandel in deinem Unternehmen gelingt.

Was macht eine erfolgreiche und nachhaltige Umsetzung von Veränderung in Unternehmen aus?

Eigentlich ist alles klar. Unternehmen unterliegen Veränderungsprozessen und müssen an ihrer Wettbewerbsfähigkeit arbeiten, um den unternehmerischen Erfolg zu sichern. Sich an ständig verändernde Gegebenheiten anzupassen, ist heute Normalität. Die strategische Entscheidung dafür ist meistens da, und an der Umsetzung scheitert es dennoch. Laut einer McKinsey-Studie scheitern rund 70 Prozent aller Change-Prozesse.

Change ist Alltag, aber für Unternehmen noch lange keine Routine. Die Umfrage „Wie viel Change ist machbar?“ der Organisations- und Personalberatung Mutaree liefert dazu spannende Einblicke: 70 Prozent der befragten Mitarbeitenden räumen dem Change-Projekt eine hohe Priorität ein, aber nur 38 Prozent halten Change-Projekte für wichtiger als das Tagesgeschäft. Aus Projekten entstehen weitere Projekte, und so laufen in manchen Unternehmen bis zu zehn Veränderungsprozesse gleichzeitig. Wie wenig produktiv dieser Aktionismus ist, zeigt die hohe Quote gescheiterter Vorhaben.

Die Start-up-Szene hebt sich durch eine entwicklungsbereite Dynamik ab, die mit Wachstum belohnt wird und mit guter Arbeitsatmosphäre glänzt. In vielen traditionellen Unternehmen geht das nicht so einfach. Da führt Veränderung nicht zu den gewünschten Ergebnissen, sondern verlangsamt die Organisation und bremst den Erfolg. Tauschst du dich im eigenen Netzwerk über Arbeitsatmosphäre aus, gibt es oft ein Augenrollen. Fachzeitschriften fassen regelmäßig zusammen, welche Zustände dazu führen, dass Veränderung in Unternehmen scheitert. Das Interessante daran: Die Gründe sind völlig klar. Alle wissen, wie es besser geht, und dennoch bleibt es schwierig. Das ist doch spannend, oder?

Die Kosten der Veränderung für unsere Wirtschaft

Ist dir als Unternehmer bewusst, wie hoch der Kostenfaktor in deinem Unternehmen ist, der durch Krankheit und Fluktuation entsteht? Veränderung kostet deutsche Unternehmen sehr viel Geld, nur sind diese Kosten in den gängigen Kennzahlen nicht sichtbar. Dennoch haben sie sich längst etabliert.

Die Nebenwirkung von Veränderung: hohe Krankenquoten, hohe Kosten

1. Stress als Nebenwirkung von Veränderungen

Wir Menschen lieben die Komfortzone. Müssen wir sie freiwillig oder unfreiwillig verlassen, bedeutet das erst einmal Kraftaufwand. In der Veränderung müssen wir uns neu ordnen und neu organisieren. Das fühlt sich anders als gewohnt an, und damit instabil. Das Neue bringt Unsicherheit, deshalb prüfen wir jede noch so kleine Veränderung auf ihre Bedrohlichkeit.

So werden notwendige Veränderungen der Arbeitsabläufe oder neue Teamkonstellationen von Mitarbeitenden als Gefahr empfunden und rufen Ängste hervor. Völlig unkontrolliert entsteht die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes oder vor einer dauerhaften Verschlechterung der Lebensqualität.

2. Die Auswirkungen von Stress

Unsicherheit und der Druck, die Komfortzone zu verlassen, führen bei Menschen grundsätzlich zu mehr Stress. In einer Befragung der Organisations- und Personalberatung Korn Ferry mit 1.951 Teilnehmenden gaben 65 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer an, dass ihr Stress in den vergangenen fünf Jahren gestiegen ist.

Ein hohes Stressempfinden wirkt sich auf das gesamte Leben aus. Es erzeugt Schlafstörungen und belastet das Privatleben. Auf Dauer macht Stress Menschen krank und erzeugt Produktivitätsverluste in Unternehmen. Die Folge sind Krankheitskosten in Milliardenhöhe. Trotz insgesamt rückläufiger Krankenstände wächst der Anteil psychischer Erkrankungen an den Arbeitsunfähigkeitstagen. Die Ursache wird dem Stress am Arbeitsplatz zugeschrieben: Der Anteil hat sich innerhalb von 40 Jahren von zwei auf 16,6 Prozent entwickelt (BKK Gesundheitsreport 2018). Die Kosten für psychische Erkrankungen liegen bei 44,4 Milliarden Euro. Produktionsausfallkosten und der Ausfall an Bruttowertschöpfung durch Krankschreibungen kommen noch hinzu (BAuA 2017).

Fazit: Menschen begegnen dem wirtschaftlichen Wandel nicht mit Begeisterung und Neugierde. Und genau das erschwert die Umsetzung notwendiger Veränderungen auf breiter Ebene.

Dynamisch oder ausgebremst?

Wie würdest du den Zustand in deinem Unternehmen gerade einordnen? Dynamisch oder ausgebremst? Hast du das Gefühl, dass deine Mannschaft mitzieht? Oder ist es so anstrengend, dass du dir die Zeiten zurückwünschst, in denen die Geschäfte nach den bekannten Regeln liefen und du sicher sein konntest, dass alles gut wird?

„Veränderung ist die Normalität – und Veränderung verändert sich!“

Dr. Andreas Neumann
Personalvorstand Boehringer Ingelheim

Hast du die feste Absicht, dein Unternehmen dynamisch weiterzuentwickeln?

Wenn ja, dann möchte ich dich für das Thema Veränderung begeistern und zum Einstieg drei Punkte hervorheben:

1. Veränderung verstehen

Veränderung ist das Prinzip unserer Evolution und bedeutet Entwicklung und Fortschritt. Dieses Prinzip ist die Grundlage für alles Leben, und damit auch für deine Organisation. Es gibt Menschen, die sich für Veränderung begeistern und ihr mit Neugierde begegnen. Fakt ist jedoch: Der Großteil der Menschen sieht das anders. Für die meisten, die in deinem Unternehmen arbeiten, erzeugt Change genau das Gegenteil von Neugierde, nämlich Widerstand. Dieser Aspekt spielt in Veränderungsprozessen für einzelne Personen wie für Teams eine große Rolle. Es ist entscheidend, ihn von Anfang an einzubeziehen.

2. Veränderung als Haltung annehmen

Veränderung wird uns und vor allem Unternehmen dauerhaft beschäftigen. Es wird notwendig, das richtige Verständnis und die passende Einstellung in den Köpfen aller Beteiligten zu verankern. Macht deine Mannschaft die Erfahrung, dass Veränderung auch Erfolg bringt, wächst die Bereitschaft, die nächste Herausforderung neugierig anzunehmen.

3. Veränderung gestalten

Macher und Unternehmenslenker streben ohnehin nach Wachstum und Erfolg. Doch Erfolg und Erneuerung lassen sich nicht anordnen. Mit Blick auf Punkt 1 und 2 geht es darum, den Prozess der Veränderung zu gestalten: von der Spitze der Organisation über die Führungsriege in die Organisation hinein. Wie das strukturell aussehen kann, beschreibe ich unter Strategische Führungsentwicklung.

Was macht Veränderung in Unternehmen so schwierig?

Das Problem: Es geht um mehr als eine gute Planung. Es geht um Menschen.

Die Zahlen zur Auswirkung von Stress sind alarmierend und ein Wink mit dem Zaunpfahl. Denn neben der reinen Durchführung eines Veränderungsprozesses mit systematischem Projektplan ist entscheidend, dass Organisationen in erster Linie davon abhängen, dass alle Beteiligten mitmachen.

Projektpläne sind strategisch durchdachte Prozesse: logisch aufeinander folgende, exakt geplante und zeitlich abgestimmte Schritte, in denen Zuständigkeiten und Verantwortungen je Meilenstein genau aufgelistet sind. Und das allein reicht nicht, um Veränderung erfolgreich umzusetzen.

Denn das eigentliche Problem, warum Wandel in Unternehmen nicht so einfach umzusetzen ist: Die Mannschaft macht nicht auf Knopfdruck mit. Hier gibt es richtig etwas zu tun. Die Mitarbeitenden sind die Gestalter der Veränderungserfolge und der Kern für das Gelingen von Veränderung.

Mit welchem Engagement arbeiten deine Mitarbeitenden für dich? Aufschlussreich ist der Gallup Engagement Index, der die emotionale Bindung von Beschäftigten an ihr Unternehmen misst, und zwar nicht nur in Veränderungsphasen, sondern generell. Die Größenordnungen sind seit Jahren stabil:

• Rund jeder Achte ist hoch engagiert.
• Rund jeder Achte hat innerlich gekündigt und handelt destruktiv.

Der Rest pendelt dazwischen.

Das Ergebnis zeigt, wo das Potenzial in den Unternehmen liegt: Rund drei Viertel der Mitarbeitenden pendeln zwischen Mitmachen und Frust schieben. Genau hier schlummert das Potenzial für den Erfolg.

Dieses Potenzial zu heben, ist eine der wichtigsten Aufgaben für Unternehmer und Führungskräfte. Und es kommt darauf an, sich jetzt genau damit zu beschäftigen. Meine Expertise ist es, dich dabei zu unterstützen.

Ein Einblick in die Komplexität der Veränderung

Veränderung in Unternehmen wirkt auf unterschiedlichen Ebenen: Individuen, Teams, Organisation. Und genau das macht sie komplex.

Interessante Erkenntnisse hat eine Forschungsgruppe über drei Jahre bei Beobachtungen auf verschiedenen Ebenen in Unternehmen gesammelt (siehe Projektmanagement aktuell: „Wertvolle Zeit bei Veränderungsprozessen effektiv und effizient nutzen“, Dr. W. Alter, Covestro AG, die freien Berater S. Kirch und P. Siermann sowie E. Weitlaner, Siemens AG).

Die Herausforderung auf individueller Ebene

Menschen mögen im Allgemeinen keine Veränderungen, und sie wollen nicht auf Gewohntes verzichten. Auf Neuerungen reagieren sie oft defensiv und abwehrend. Dass Veränderung auch Chancen und langfristige Sicherheit bringen kann, wird in diesem Stadium eher intuitiv ausgeschlossen. So entstehen Barrieren im Denken und Lernen, und die persönliche Motivation wird geschwächt. Neue Arbeitsprozesse kosten Zeit, das Konfliktpotenzial steigt. Fehlt eine gute und transparente Kommunikation, nehmen Mitarbeitende eher eine kontraproduktive Haltung ein. Ist nicht deutlich, warum die Veränderung Sinn macht, sinkt die Leistungsmotivation. Einzelne stoßen an ihre persönlichen Grenzen oder sind in der Beziehung zu anderen gehemmt. Das Potenzial für zielführende Lösungen und effektive Arbeitsweisen bleibt ungenutzt.

Erkenntnisse zur individuellen Ebene

Mitarbeitende müssen an Veränderung herangeführt werden. Sie brauchen das Gefühl von Sicherheit und Orientierung. Auch wenn sie die strategische Entscheidung verstehen, sind sie in erster Linie mit der Veränderung auf der persönlichen Ebene beschäftigt.

Es ist notwendig, die Bedürfnisse der Menschen in deinem Unternehmen zu berücksichtigen. In Veränderungsphasen brauchen sie:

• Transparenz und Klarheit, damit sie ein Gefühl persönlicher Sicherheit entwickeln können. Mangelnde Information schafft Widerstand. Allen Beteiligten muss klar sein, dass die Veränderung notwendig ist. Führungskräfte und Mitarbeitende brauchen zur Orientierung eine klare Vision, eine transparente Planung und deutliche Ziele.
• Beteiligung in Form von Austausch. Mitarbeitende möchten als Teil des Prozesses wahrgenommen werden und Wertschätzung für ihre Leistung bekommen. Mangelnder Austausch schafft Konfliktpotenzial und Stress. Führungskräfte müssen kontinuierlich in den Dialog gehen und prüfen, ob die Menschen verstanden haben, worum es geht, und ob sie mit im Boot sind.

Im laufenden Prozess ist es die Hauptaufgabe von Führungskräften, an ihren Mitarbeitenden dranzubleiben: zu beobachten, was der Change-Prozess mit ihnen macht, und wahrzunehmen, welche Bedürfnisse individuell aufkommen.

Veränderung auf individueller Ebene begleiten

Neben den organisatorischen Dimensionen wie Systemen, Prozessen und Strukturen geht es bei der erfolgreichen Umsetzung um den bewussten Umgang mit den Menschen in deiner Organisation. Dieser Umgang bedeutet zusätzlichen Aufwand, der jedoch entscheidend ist. Wer weiß, dass die Gestalter des Unternehmenserfolgs Menschen mit Bedürfnissen sind, räumt Zeit für Kommunikation und Aufmerksamkeit ein.

Die Haltung, dass der Tausch Gehalt gegen Leistung laut Arbeitsvertrag reicht, ist eine Fehlannahme. Der Deal ist von Unternehmensseite klar, nur gehen die Bedürfnisse der Mitarbeitenden über die reine Gehaltszahlung hinaus.

Der richtige Ansatz

Ganz sicher liegt ein Problem darin, dass den meisten Managern und Führungskräften Zeit, Muße und Geduld fehlen, sich diesem Thema auch noch zu widmen. Es fehlt an Zeit, und es fehlt an einer Haltung im Umgang mit der Ressource Mensch.

Dabei lässt sich mit der Ressource Mensch weitaus Größeres schaffen. Es ist an der Zeit, den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens und Handelns zu stellen. Denn die Kosten des Misserfolgs, der materielle und zeitliche Aufwand durch Krankheitsausfälle oder den Abgang zu attraktiveren Arbeitgebern sind jetzt schon zu hoch. Ändert sich der Umgang mit Veränderung nicht, löst sich das Problem nicht von allein, sondern verschärft sich. Und das führt zu weiteren Herausforderungen auf der Ebene der Teams.

Die Herausforderung auf Team-Ebene

Herausforderungen auf Teamebene entstehen aus den Befindlichkeiten der einzelnen Teammitglieder. Veränderte Bedingungen führen so auch im Team zu Leistungsschwächen. Sind Teams nicht ausgewogen zusammengestellt und gemeinsam entwickelt, entstehen in der Ausnahmesituation zusätzliche Schwierigkeiten. Unklarheiten in teamübergreifenden Abläufen, unklare Rollen und mangelnde Wertschätzung sind erhebliche Störgrößen, die den Veränderungsprozess problematisch machen. Entstehen daraus Konflikte oder zwischenmenschliche Störungen, funktioniert der Arbeitsablauf für alle nicht mehr. Die Produktivität leidet.

Auf informeller Ebene wirken ebenso starke Kräfte. Empfinden Menschen Unsicherheit, schließen sie sich zusammen, um Halt zu finden. Gibt es viel Unzufriedenheit auf individueller Ebene, unterstützen sich Menschen in dieser Verfassung gegenseitig. Wer von der Pike auf gelernt hat, kennt diese informellen Kommunikationswege, die nicht nur in der Kantine laufen. Sie lenken von der Arbeit ab, denn jede Gelegenheit wird genutzt. Das Engagement ist hoch, wenn es darum geht, sich über empfundene Missstände auszutauschen. Diese Gespräche laufen, auch wenn sie nicht offensichtlich sind. Misserfolge werden zerrissen, misstrauisch beäugt und die schlechte Stimmung zur Führungssituation festgestellt. „Man redet halt“, und nicht selten wird dabei der Weltuntergang prognostiziert.

Erkenntnisse zur Team-Ebene

Auch hier gilt: Mit der Ressource Mensch lässt sich viel schaffen. Der Zusammenschluss von Individuen erfordert

• Führungs- und Kommunikationsarbeit, um Orientierung und Sinn im Team zu verankern und zu sichern, dass die Mitarbeitenden im Boot sind und gut miteinander arbeiten können.
• Präsenz der Führungskräfte, um die Zusammenarbeit im Team abzustimmen, das Gemeinschaftsgefühl zu stärken und Störungen direkt auszuräumen. Ein Teamworkshop schafft dafür den Rahmen.

Veränderung auf Team-Ebene begleiten

Veränderungsarbeit im Führungsalltag kostet Zeit. Durch die Vielfalt der Aufgaben und die laufenden Prozesse parallel zum Tagesgeschäft ergeben sich die Zeiträume oft nicht, in denen Führungskräfte präsent und ansprechbar sind. Dabei ist Führungsarbeit eine qualitativ wichtige und anspruchsvolle Tätigkeit, die sich schwer „nebenbei“ erledigen lässt. Lücken in Führung und Kommunikation, überlastete Führungskräfte und fehlende Zeit für den notwendigen Austausch schwächen das Beziehungsgeflecht im Unternehmen.

Der richtige Ansatz: Überzeugende Führung braucht Zeit

Die Führungsaufgabe muss klar im Fokus stehen, und deine Führungskräfte brauchen die Zeit, sie zu erfüllen. Führungsarbeit muss qualitativ und zeitlich im Veränderungsprozess verankert sein. Gute Führung im Wandel ist ausschlaggebend für die Orientierung und Transparenz, die Teams benötigen. Es geht darum, Störfaktoren zu mildern, die sich vor allem in der Zusammenarbeit und in der informellen Kommunikation entwickeln.

Die Organisations-Ebene

Auf der Organisationsebene hat die Forschungsgruppe eine Reihe von Gründen herausgefiltert, die eine erfolgreiche Umsetzung hemmen:

• Unklare Aufträge seitens der Entscheider führen zu Hemmnissen in Arbeits- und Verhaltensweisen.
• Der Fokus auf kurzfristige Kosten-Nutzen-Effekte: Ursprünglich für gut befundene Maßnahmen werden revidiert und nicht zu Ende geführt. Das macht die bereits geleistete Arbeit wertlos, und das Erfolgsgefühl bleibt aus.
• Neues Wissen wird nicht in neue Standards übertragen. Werden Erkenntnisse aus dem laufenden Prozess nicht in die Arbeit übernommen, entsteht Unsicherheit, und neue Arbeitsprozesse können sich nicht nachhaltig etablieren.

Was ist auf der Organisations-Ebene entscheidend?

Veränderungsprozesse brauchen eine flexible Haltung, denn in jeder Phase können unvorhergesehene Probleme auftreten, die den Kontext verändern. Es braucht einen offenen Handlungsspielraum, damit Mitarbeitende in Entscheidungssituationen mit unterschiedlichen Ansätzen vorgehen können. Hier spielt Vertrauen in die eigene Mannschaft eine große Rolle. Und auch auf dieser Ebene ist unpassende oder mangelhafte Kommunikation ein zentrales Problem.

Das Top-Management ist auf dieser Ebene entscheidend. Denn es muss für das Unternehmen der beste „Veränderer“ sein.

„Veränderung lässt sich nicht outsourcen, sie beginnt nicht in einem Projekt, sondern in der Führungskraft selbst. Um Veränderungen führen zu können, muss eine Führungskraft zunächst die zentrale Person in diesem Prozess führen können: sich selbst.“

Daniel F. Pinnow

Fazit: die richtige Haltung im Veränderungsprozess

Change ist ein lebendiges, sich ständig veränderndes Konstrukt, das eine Vielzahl individueller, interaktiver und prozessualer Themen zu einem Ganzen macht. Das komplexe Zusammenspiel der drei Ebenen zeigt, wie wichtig eine klare, geschickte und ausgeprägte Kommunikation ist, damit die individuelle und organisationale Neuordnung gelingt.

Der Faktor Mensch ist auf allen Ebenen und in allen Rollen die entscheidende Größe. Es geht um den Umgang miteinander: die Rolle der Entscheider und der Führungsriege, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und das Zusammenspiel der Organisationsebenen.

Dabei geht es maßgeblich um:

• den Umgang mit Menschen in der Veränderung,
• die klare und flexible Haltung der Unternehmenslenker,
• die bewusste Gestaltung von Veränderungsprozessen durch ein flexibles Management,
• die Steuerung aller Organisationsebenen durch eine unterstützende und transparente Kommunikation.

Die Rolle der Entscheider

An der Spitze ist die Unternehmensführung in ihrer Rolle als Entscheider der Katalysator für erfolgreiches Change-Management. Sie trägt die Verantwortung dafür, eine transparente Kommunikation zu gewährleisten und die Rahmenbedingungen für den Veränderungsprozess zu gestalten. Dazu gehört:

• die Führungsriege in enger Abstimmung thematisch abzuholen und einzubinden,
• einen klaren Auftrag an die Führungsmannschaft zu geben,
• die Führungskräfte auf die Herausforderungen im Change vorzubereiten,
• die zeitlichen Kapazitäten zu berücksichtigen, die durch die Zusatzaufgaben entstehen,
• eine abgestimmte Kommunikationsstruktur, die die Zusammenarbeit aller beteiligten Teams und Projektteams sichert.

Die Schlüsselfunktion des mittleren Managements

Führungskräfte des mittleren Managements nehmen eine Schlüsselfunktion im Veränderungsprozess ein. Dabei ist wahrscheinlich, dass sie sich selbst von der Veränderung betroffen fühlen. Mit dem Auftrag der Geschäftsführung, den Mitarbeitenden die Notwendigkeit der Veränderung glaubhaft zu erläutern, muss klar sein, was sie erwartet: Sie werden mit den kritischen Fragen der Mitarbeitenden konfrontiert. Es ist wichtig, sie darauf vorzubereiten, damit sie Widerständen wirksam begegnen und sie sogar in positive Energie umwandeln können. Neben guter Führungsarbeit braucht es Maßnahmen zur Bindung und vor allem den Dialog mit den direkt Betroffenen, den Meinungsführern und den Kritikern. Genau dafür ist Führungskräfteentwicklung mit Coaching-Anteil gedacht.

Management trifft Leadership

Entscheidend ist, dass Führungskräfte sich neben dem klassischen Management, der zielgerichteten, strategischen Unternehmensführung, darauf besinnen, dass sie vor allem als überzeugende, durchsetzungsstarke Führungspersönlichkeiten mit ausgeprägten Leadership-Qualitäten im Change-Prozess eine entscheidende Rolle spielen.

Change lässt sich durch Führungskräfte meistern, die in erster Linie Mensch geblieben sind, eine stabile Persönlichkeit haben und lösungsorientiert denken und handeln. Sie müssen für ihre besondere Kommunikations- und Führungsaufgabe in der Veränderung vorbereitet werden. Denn es geht vor allem darum, mit den Befürchtungen der Mitarbeitenden umzugehen, indem man sie ernst nimmt. Eine souveräne und flexible Haltung ist entscheidend, um Konsequenzen und Vorteile der Veränderung vollständig und verständlich zu kommunizieren.

In Unternehmen, die sich in komplexen Veränderungssituationen befinden, liegen die entscheidenden Ansätze und Hebel vor allem auf der menschlichen Ebene. Sie ermöglichen eine dynamische und erfolgreiche Organisationsentwicklung.

Der richtige Umgang mit den Mitarbeitenden ist das entscheidende Kriterium für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg.

Ich begleite Führungskräfte und Unternehmer mit großer Begeisterung dabei, die Fähigkeiten für einen erfolgreichen Umgang in Führungssituationen zu entwickeln. Wenn du wissen willst, wie das konkret aussieht, lies weiter unter Führung in Unternehmen oder vereinbare ein kostenfreies Erstgespräch.