Veränderung – das neue Normal.

8. Mai 2019

Was macht eine erfolgreiche und nachhaltige Umsetzung von Veränderung in Unternehmen aus?

Sie haben eine Strategie mit der Sie die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens stärken wollen und die Sie natürlich zügig in Ihrem Unternehmen umsetzen müssen. Aber es hapert und geht nicht so schnell wie Sie es geplant haben. Warum macht Ihre Mannschaft nicht mit? Diese Frage beantworte ich Ihnen in diesem Beitrag in dem ich aufzeige, was Veränderungen für Menschen bedeutet, was dazu führt das Umsetzungen von Strategien für Unternehmen so schwierig macht und auf welchem Weg der Wandel in Ihrem Unternehmen erfolgreich etabliert werden kann.

Eigentlich ist doch alles klar. Unternehmen unterliegen Veränderungsprozessen und müssen an dem Erhalt ihrer Wettbewerbsfähigkeit arbeiten, um den unternehmerischen Erfolg zu sichern. Die Notwendigkeit für Organisationen, sich an ständig verändernde Gegebenheiten zu orientieren und anzupassen ist heute Normalität. Die strategische Entscheidung dafür ist oftmals da – und an der Umsetzung scheitert es dennoch. Laut einer McKinsey Studie scheitern 70 Prozent aller Change-Prozesse.

Change ist Alltag, aber für Unternehmen noch lange keine Routine. Die TED-Umfrage der Organisations- und Personalberatungsgesellschaft Mutaree ( Wieviel Change ist machbar? 2016 ) weist spannende Einblicke aus. Beispielsweise räumen 70% der Befragten Mitarbeiter dem Change Projekt eine hohe Priorität ein, nur 38 % sind jedoch der Meinung, dass Change Projekte wichtiger als das Tagesgeschäft sind. Aus Projekten entwickeln sich wiederum weitere notwendige Projekte, und so laufen in manchen Unternehmen bis zu zehn Change Prozessen auf einmal! Wie wenig produktiv der Output in diesem Aktionismus ist, zeigt sich in der hohen Quote an gescheiterten Projekten.

Widerum die Start-up Szene hebt sich durch eine entwicklungsbereite Dynamik ab, die mit Wachstum belohnt wird und mit guter Arbeitsatmosphäre glänzt. In vielen traditionellen Unternehmen geht das nicht so einfach. Da führt Veränderung nicht zu den gewünschten Ergebnissen, sondern verlangsamt Organisationen und bremst den Erfolg. Tauscht man sich im eigenen Netzwerk und Bekanntenkreis zum Thema Arbeitsatmosphäre aus, gibt es oftmals ein Augenrollen und Aufstöhnen. Berichte in Fachzeitschriften fassen en Masse zusammen, welche Zustände in Veränderungsprozessen dazu führen, dass die Umsetzung von Veränderungen in Unternehmen scheitert. Das interessante daran ist, dass die Gründe dafür völlig klar sind. Also alles ist klar, alle wissen wie es besser geht und dennoch bleibt es schwierig und die Arbeitswelt leidet darunter… Das ist echt spannend, oder?

Die Kosten der Veränderung für unsere Wirtschaft

Ist Ihnen als Unternehmer bewusst, wie hoch der Kostenfaktor in Ihrem Unternehmen ist, der durch Krankheit und Fluktuation entsteht? Veränderung kostet deutsche Unternehmen sehr viel Geld – nur sind diese Kosten nicht in den gängigen KPI´s transparent sichtbar. Dennoch haben sich mittlerweile hohe Kostenfaktoren in Unternehmen etabliert.

Die Nebenwirkung von Veränderung – hohe Krankenquoten – hohe Kosten!

  1. Stress als Nebenwirkung von Veränderungen

Wir Menschen lieben die Komfortzone. Müssen wir uns freiwillig oder unfreiwillig daraus bewegen, bedeutet dies erstmal einen Kraftaufwand. In der Veränderung müssen wir uns neuordnen und neu organisieren. Das fühlt sich „anders als gewohnt“ und damit instabil an. Das Neue bringt Unsicherheit und darum prüfen wir jede noch so geringe Veränderung auf „Bedrohlichkeit“.

Beispielsweise werden dadurch notwendige Veränderungen der Arbeitsabläufe oder veränderte Teamkonstellationen von Mitarbeitern als Gefahr empfunden und rufen Ängste hervor. Völlig unkontrolliert entsteht die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes oder der nachhaltigen Veränderung der Lebensqualität.

  1. Die Auswirkungen von Stress

So führt Unsicherheit und der aufgezwungene Druck, die bekannte Komfortzone zu verlassen, bei Menschen grundsätzlich zu mehr Stress. In einer aktuellen Befragung der Organisations- und Personalberatung Korn Ferry mit insgesamt 1951 Teilnehmern gaben 65 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer an, dass der Stress in den vergangenen 5 Jahren gestiegen ist.

Ein hohes Stressempfinden wirkt sich stark auf das gesamte Leben aus. Es erzeugt Schlafstörungen und wirkt sich auf das Privatleben aus. (von Schroer, Xenia. Korn Ferry Studie Stress am Arbeitsplatz hat in den vergangenen fünf Jahren zugenommen: www.presseportal.de ) Auf Dauer macht Stress Menschen krank und erzeugt Produktivitätsverluste bei Unternehmen. Die negative Auswirkung führen zu hohen Belastungen der Wirtschaft durch Krankheitskosten. Diese liegen mittlerweile in Milliardenhöhe. Trotz rückläufiger Krankenstände in den letzten Jahren wächst der relative Anteil psychischer Erkrankungen am Arbeitsunfähigkeitsgeschehen. Die Ursache wird dem Stress am Arbeitsplatz zugeschrieben. Der Anteil hat sich in den vergangenen 40 Jahren von zwei Prozent auf 16,6 Prozent (BKK Gesundheitsreport 2018) entwickelt. So liegen die Kosten für psychische Erkrankungen bei 44,4 Mrd. €. Die zunehmenden Produktions-Ausfallkosten und der Ausfall an Bruttowertschöpfung durch Krankschreibungen kommen noch hinzu (BAuA 2017).

Fazit: Menschen begegnen dem wirtschaftlichen Wandel demnach nicht mit Begeisterung und Neugierde. Und das erschwert die erfolgreiche Umsetzung notwendiger Veränderungsmaßnahmen auf breiter Ebene.

Dynamisch oder ausgebremst?

Wie würden Sie den Zustand in Ihrem Unternehmen zurzeit einordnen? Dynamisch oder ausgebremst? Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Mannschaft mitmacht oder ist es so anstrengend, dass Sie sich schon die Zeiten zurück wünschen, in denen die Geschäfte nach den bekannten wirtschaftlichen Regeln laufen und sie einfach aufatmen können und sicher sein können, dass alles gut wird?

„Veränderung ist die Normalität – und Veränderung verändert sich!“
Dr. Andreas Neumann
Personalvorstand Boehringer Ingelheim

Haben Sie die feste Absicht, Ihr Unternehmen dynamisch weiterzuentwickeln?

Wenn ja, dann möchte ich Sie jetzt gerne für das Thema Veränderung begeistern und zum Einstieg drei wichtige Punkte hervorheben:

  1. Veränderung verstehen

Veränderung ist das Prinzip unserer Evolution und bedeutet Entwicklung und Fortschritt. Dieses Prinzip ist die Grundlage für alles Leben und damit auch für Ihre Organisation. Es gibt Menschen, die sich für Veränderung begeistern und ihr mit Neugierde begegnen. Fakt ist jedoch, dass es der Großteil der Menschen das gar nicht so sieht. Für den Großteil der Menschen, die in ihrem Unternehmen arbeiten, erzeugt Change genau das Gegenteil von Neugierde – nämlich Widerstand. Dieser Aspekt spielt in Veränderungsprozessen sowohl für einzelne Personen wie auch auf Teamebenen eine große Rolle und es ist entscheidend, diesen Aspekt mit einzubeziehen.

  1. Veränderung als Haltung annehmen

In der heutigen Zeit wird Veränderung uns und vor allem Unternehmen vorerst weiterhin beschäftigen. Es wird notwendig, das richtige Verständnis und die Einstellung dazu in den Köpfen aller Beteiligten der Organisation zu verankern. Macht Ihre Mannschaft die Erfahrung, dass Veränderung auch Erfolg bringen kann wächst die Bereitschaft, auch weitere Herausforderung neugierig anzunehmen.

  1. Veränderung gestalten

Der unternehmerische Ansatz von Machern und Unternehmenslenker verfolgt das Streben nach Wachstum und Erfolg ohnehin. Doch Erfolg und Erneuerung kann nicht angeordnet werden. Vielmehr geht es mit Rücksicht auf Punkt 1 und 2 darum, den Prozess der Veränderung zu gestalten. Von der Spitze der Organisation über die Führungsriege in die Organisation.

Was ist es, was Veränderung in Unternehmen so schwierig macht?

Das Problem: es geht um mehr als eine gute Planung. Es geht um Menschen.

Die Ergebnisse zur Auswirkung von Stress sind alarmierend und ein Wink mit dem Zaunpfahl! Denn neben der reinen Durchführung von Veränderungsprozessen mit einem systematischen Projektplan ist es entscheidend zu berücksichtigen, dass Organisationen in erster Linie davon abhängen, dass alle Beteiligten mitmachen.

Projektpläne sind strategisch durchdachte Prozesse, die logisch aufeinander folgende, exakt durchgeplante und zeitlich abgestimmte Schritte ausweisen und in denen die Zuständigkeiten und Verantwortungen pro Projektzeitpunkt genau aufgelistet sind. Und das alleine reicht nicht, um Veränderungsprozesse erfolgreich umzusetzen.

Denn das entscheidende ist – und das wirkliche Problem, warum der Wandel in Unternehmen nicht so einfach umzusetzen ist, dass die Mannschaft nicht auf Knopfdruck mitmacht, sondern dass es hier richtig was zu tun gibt. Denn die Mitarbeiter sind Gestalter der Veränderungserfolge und sie sind der Kern für das Gelingen von Veränderung.

Mit welchem Engagement arbeiten Ihre Mitarbeiter für Sie? Aufklärend ist das Ergebnis der Gallup-Studie 2011, in der das Engagement und die Begeisterung der Mitarbeiter in Unternehmen erfasst wurde. Dabei ging es noch nicht mal um Unternehmen in Veränderungsprozessen, sondern generell. Die Studie ergab folgende hochspannende Zahlen:

  • 12% aller Mitarbeiter sind hoch motiviert
  • 13% der Mitarbeiter in Unternehmen handeln destruktiv

Der Rest pendelt dazwischen!!

Das Ergebnis weist auf, wo das Potential in den Unternehmen liegt! 75% der Mitarbeiter „pendeln“ zwischen mitmachen und Frust schieben. Hier schlummert das Potential für den Erfolg.

Diese Potentiale zu schöpfen ist eine der wichtigsten Aufgaben für Unternehmer und Führungskräfte! Und es kommt darauf an, sich jetzt genau damit zu beschäftigen. Meine Expertise ist es, Sie dabei zu unterstützen!

Ein Einblick in die Komplexität der Veränderung

Veränderung in Unternehmen wirkt auf unterschiedlichen Ebenen: Individuen – Teams – Organisation – und das macht es komplex.

Interessante Erkenntnisse hat eine Forschungsgruppe in einem Zeitraum über drei Jahren bei Beobachtungen auf unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen dazu gefiltert (siehe hierzu Projektmanagement aktuell, Wertvolle Zeit bei Veränderungsprozessen effektiv und effizient nutzen – Dr. W. Alter von der Covestro AG, die freien Berater S. Kirch und P. Siermann sowie E. Weitlaner von der Siemens AG.)

Die Herausforderung auf individueller Ebene in Veränderungsprozessen

Menschen mögen im Allgemeinen keine Veränderungen und sie wollen insbesondere nicht auf etwas Gewohntes verzichten. Auf Neuerungen reagieren sie oft defensiv und abwehrend. Die Erwartung, dass Veränderungen auch Chancen und langfristige Sicherheit bringen können, wird in diesem Stadium eher intuitiv ausgeschlossen. So entstehen Barrieren im Denken und Lernen und es schwächt die persönliche Motivation. Neue Arbeitsprozesse führen zu mehr Zeitaufwand dadurch erhöht sich das Konfliktpotential. Fehlt es an einer guten und transparenten Kommunikation wirkt nehmen Mitarbeiter eher eine kontraproduktiv Einstellung ein. Ist nicht deutlich, warum die Veränderung Sinn macht, sinkt die Leistungsmotivation unter den Beschäftigten. Das führt dazu, dass einzelne Beteiligte an ihre persönlichen Grenzen stoßen oder in der Beziehung zu anderen gehemmt sind. Das Potential für zielführende Lösungen und effektive Arbeitsweisen wird damit gehemmt.

Erkenntnisse zu den Herausforderungen auf individueller Ebene in Organisationen

Mitarbeiter müssen an Veränderung herangeführt werden. Sie brauchen das Gefühl von Sicherheit und Orientierung. Auch wenn sie die strategische Entscheidung verstehen, sind sie in erster Linie mit der Veränderung auf der persönlichen Ebene beschäftigt.

Es ist notwendig, die Bedürfnisse der Individuen in Ihrem Unternehmen zu berücksichtigen. Sie brauchen in Veränderungsphasen:

  • Transparenz und Klarheit, damit sie ein Gefühl von persönlicher Sicherheit entwickeln können. – Mangelnde Information schafft Widerstand. Allen Beteiligten muss klar sein, dass Veränderung alternativlos ist. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen zur Orientierung eine klare Vision, transparente Planung und deutliche Ziele kommuniziert bekommen.
  • Beteiligung in Form von Austausch. Mitarbeiter möchten als Teil des Prozesses wahrgenommen werden und Wertschätzung für ihre Leistung bekommen. – Mangelnder Austausch schafft Konfliktpotenzial und Stress. Führungskräfte müssen kontinuierlich aktiv in den Dialog mit den Mitarbeitern treten. Sie prüfen, inwieweit Mitarbeiter verstanden haben, worum es geht und ob sie mit im Boot sind.

Ebenso ist es im laufenden Prozess die Hauptaufgabe von Führungskräften, an ihren Mitarbeitern dranzubleiben. Es geht darum zu beobachten, was der Change Prozess mit ihnen macht, und wahrzunehmen welche Bedürfnisse individuell aufkommen.

Veränderung auf individueller Ebene begleiten

Neben den organisatorischen Dimensionen wie Systemen, Prozessen und Strukturen geht es bei der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsprozessen um den bewussten Umgang mit den Menschen in Ihrer Organisation. Dieser Umgang bedeutet einen zusätzlichen Aufwand, der jedoch entscheidend ist. In dem Bewusstsein dafür, dass die Gestalter ihres Unternehmenserfolgs Menschen mit Bedürfnissen sind, muss die Zeit für Kommunikation und Aufmerksamkeit gegeben sein.

Die Haltung dazu, dass der Austausch Gehalt gegen Leistung laut Arbeitsvertrag reicht ist eine Fehlannahme. der Deal ist von Unternehmensseite klar – nur gehen die Bedürfnisse der Mitarbeiter über die reine Gehaltszahlung hinaus.

Der richtige Ansatz

Ganz sicher liegt das Problem darin, dass den meisten Managern und Führungskräften an der Zeit, der Muße und der Geduld fehlt, sich diesem Thema auch noch zu widmen. Es fehlt oft an Zeit und an der Haltung im Umgang mit der Ressource Mensch.

Dabei kann mit der Ressource Mensch weitaus größeres geschaffen werden. Es zeigt sich, dass es an der Zeit ist, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens und Handelns zu stellen. Denn die Kosten des Misserfolgs und der materielle und zeitliche Aufwand, der aufgrund von Krankheitsausfall oder Abgang zu attraktiveren Arbeitgebern entsteht, ist bereits jetzt schon zu hoch. Ändert sich der Umgang mit Veränderung in Unternehmen nicht, wird sich das Problem nicht von alleine wegzaubern sondern eher noch verschlimmern…. Und das führt zu weiteren Herausforderungen – auf der Ebene der Teams.

Die Herausforderung auf Team-Ebene in Veränderungsprozessen

Herausforderungen auf Teamebene entstehen aus den Befindlichkeiten auf der individuellen Ebene der Teammitglieder. Veränderte Bedingungen führen somit auch auf der Team Ebene zu Leistungsschwächen. Sind Teams nicht ausgewogen zusammengestellt und zusammen entwickelt, führt das in der Ausnahmesituation zu zusätzlichen Schwierigkeiten. Unklarheiten in den teamübergreifenden Abläufen, zu den Rollen der Teams und die mangelnde Wertschätzung sind erhebliche Störgrößen, die den Veränderungsprozess problematisch machen. Entstehen dadurch Konflikte oder zwischenmenschliche Störungen, funktioniert der Arbeitsablauf für alle Teammitglieder nicht mehr. Die Produktivität leidet darunter.

Auf informeller Ebene ergeben sich ebenso stark wirkende Herausforderungen. Empfinden Menschen Unsicherheit, schließen sie sich zusammen, um Halt zu finden. Gibt es zu viel Unzufriedenheit auf individueller Ebene, besteht die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen sich in dieser mentalen Verfassung gegenseitig unterstützen. Jeder der von der Pike gelernt hat, kennt diese informellen Kommunikationswege, die nicht nur in der Kantine geführt werden. Sie lenken von der Arbeit ab, denn egal bei welcher Gelegenheit wird jedes Gespräch genutzt. Das Engagement der Mitarbeiter ist hoch, wenn es darum geht sich über die empfundenen Missstände auszutauschen. Diese Gespräche laufen – auch wenn sie nicht offensichtlich sind. Misserfolge werden in der Luft zerrissen, ausdiskutiert und misstrauisch beäugt und die schlechte Stimmung zur Führungssituation festgestellt. „Man redet halt“ und nicht selten wird dabei der Weltuntergang prognostiziert.

Erkenntnisse zu den Herausforderungen auf Team Ebene in Organisationen:

Auch hier gilt der Ansatz, dass mit der Ressource Mensch viel geschaffen werden kann. Der Zusammenschluss von Individuen erfordert

  • Führungsarbeit und Kommunikationsarbeit um Orientierung und Sinn in dem Team zu verankern und zu sichern, dass die Mitarbeiter im Boot sind und gut miteinander arbeiten können.
  • Präsenz der Führungskräfte um die Zusammenarbeit der Individuen der Teams gut aufeinander abzustimmen, das Gemeinschaftsgefühl zu stärken und Störungen im Team direkt auszuräumen.

Veränderung auf Team-Ebene begleiten

Veränderungsarbeit im Führungsalltag erfordert einen hohen Zeitaufwand. Dennoch ergeben sich durch die Vielfalt der Aufgaben und laufende Prozesse parallel zum Tagesgeschäft gar nicht die Zeiträume dafür, dass Führungskräfte präsent und ansprechbar sind. Ebenso ist die Führungsarbeit an sich eine qualitativ wichtige und anspruchsvolle einzeln zu bewertende Tätigkeit, die schwer „nebenbei“ erledigt werden kann. Lücken in der Führung und Kommunikation, überlastete Führungskräfte und die fehlende Zeit für notwendigen Austausch, schwächen das Beziehungsgeflecht im Unternehmen.

Der richtige Ansatz – überzeugende Führung braucht Zeit

Die Führungsaufgabe muss klar im Fokus stehen und Ihren Führungskräften muss die Zeit eingeräumt werden, damit sie diese Aufgabe auch erfüllen können! Der Aspekt der Führungsarbeit muss qualitativ und zeitlich in dem Veränderungsprozess verankert werden. Gute Führung im Veränderungsprozess ist ausschlaggebend für die Orientierung und die Transparenz, die Teams benötigen. Es geht darum Störfaktoren zu mildern, die sich vor allem in der Zusammenarbeit wie auch der informellen Kommunikation entwickeln können.

Die Organisations-Ebene von Veränderungsprozessen

Die Forschungsgruppe hat auf der Organisations-Ebene eine Vielzahl an Gründen herausgefiltert, die eine erfolgreiche Umsetzung von Change Prozessen hemmt.

  • unklare Aufträge seitens der Entscheider führen zu Hemmnissen in Arbeits- und Verhaltensweisen
  • Der Fokus auf zeitnahe Kosten-/ Nutzen Effekte werden seitens der Entscheider gehemmt, da ursprünglich für gut befundene Handlungsmaßnahmen revidiert und führen dazu, dass geplante Maßnahmen nicht zu Ende geführt werden. Das macht die dafür bereits geleistete Arbeit wert- und sinnlos und das Erfolgsgefühl bleibt aus.
  • Neu entwickeltes Wissen wird nicht in neue Standards übertragen – werden die sich im laufenden Veränderungsprozess ergebenen neue Erkenntnisse nicht in der Arbeit angepasst, entsteht Unsicherheit und neue Arbeitsprozesse können sich dadurch nicht nachhaltig etablieren.

Was ist auf der Organisations-Ebene entscheidend?

Veränderungsprozesse bedürfen einer flexiblen Haltung, da in jeder Phase unvorhergesehene Probleme auftreten können. Diese führen zu sich ändernden Kontexten. Es ist notwendig, dafür einen flexiblen und offenen Verhaltensspielraum freizugeben, damit Mitarbeiter mit unterschiedlichen Ansätzen in Entscheidungssituationen vorgehen können. Hier spielt Vertrauen in die eigene Manschaft eine große Rolle. Auch auf dieser Ebene spielt vor allem eine unpassende und mangelhafter Kommunikation eine zentrale Rolle.

Das Top Management ist auf dieser Ebene entscheidend. Denn sie müssen für ihr Unternehmen die besten „Veränderer“ sein.

„Veränderung lässt sich nicht outsourcen, sie beginnt nicht in einem Projekt, sondern in der Führungskraft selbst. Um Veränderungen führen zu können, muss eine Führungskraft zunächst die zentrale Person in diesem Prozess führen können, sich selbst.“

Daniel F. Pinnow

FAZIT – die richtige Haltung im Veränderungsprozess

Change ist ein lebendes sich ständig veränderndes Konstrukt, das eine Vielzahl an individuellen, interaktiven und prozessualen Themen in einer Welt zu einem Ganzen macht. Das komplexe Zusammenspiel der drei dargestellten Ebenen macht deutlich, wie wichtig eine klare, geschickte und ausgeprägte Kommunikation ist, damit die individuelle und organisationale Neuordnung gelingt.

Der Faktor Menschen ist auf allen Ebenen und in allen Rollen die entscheidende Größe. Es geht um den Umgang miteinander – Die Rolle der Entscheider und der Führungsriege, die Bedürfnisse der Mitarbeiter und das Zusammenspiel der unterschiedlichen Organisationsebenen.

Dabei geht es maßgeblich um

  • Den Umgang mit Menschen in der Veränderung
  • Die klare und flexible Haltung der Unternehmenslenker
  • Die bewusste Gestaltung von Veränderungsprozessen durch ein flexibeles Management
  • Die Steuerung aller Organisations-Ebenen durch eine unterstützende und transparente Kommunikation.

Die Rolle der Entscheider

An der Spitze ist die Unternehmensführung in der Rolle als Entscheider der Katalysator für ein erfolgreiches Change-Management. Diese Rolle übernimmt die Verantwortung dafür,

eine transparente Kommunikation zu gewährleisten und die Rahmenbedingungen für den Veränderungsprozess zu gestalten.

Dazu gehört:

  • Die Führungsriege in enger Abstimmung und aufschlussreicher Kommunikation thematisch abzuholen und einzubinden.
  • Einen klaren Auftrag an die Führungsmannschaft herauszugeben.
  • die Führungskräfte auf die Herausforderung im Change vorzubereiten.
  • Die Berücksichtigung der Zeitlichen Kapazitäten die durch die Zusatzaufgaben im Change entstehen.
  • Eine abgestimmte Kommunikationsstruktur, die eine gute Zusammenarbeit aller Beteiligten Teams und Projektteams gewährleistet.

Die Schlüsselfunktion des mittleren Managements

Führungskräfte des mittleren Managements nehmen eine Schlüsselfunktion im Veränderungsprozess ein. Dabei ist wahrscheinlich, dass sie sich als Individuum wohlmöglich selbst von der Veränderung betroffen fühlen. Mit dem Auftrag der Geschäftsführung, den Mitarbeitern die Notwendigkeit der Veränderung glaubhaft zu erläutern muss klar sein, was sie erwartet. Sie sind es, die mit den kritischen Fragen der Mitarbeiter konfrontiert werden. Es ist sehr wichtig, dass sie darauf vorbereitet werden, damit sie Widerständen wirksam begegnen und sie sogar in positive Energie umwandeln können. Neben der guten Führungsarbeit braucht es Retention Maßnahmen und vor allem den Dialog und aktive Einbindung der direkt betroffenen Mitarbeiter, Influencer und Kritiker.

Management trifft Leadership

Entscheidend ist, dass Führungskräfte sich neben dem klassischen Management – der zielgerichteten, strategische Unternehmensführung – darauf besinnen, dass sie vor allem als überzeugende, durchsetzungsstarke Führungspersönlichkeiten mit ausgeprägten Leadership-Qualitäten im Change Prozess eine entscheidende Rolle spielen.

Change kann durch Führungskräfte gemeistert werden, die in erster Linie Mensch geblieben sind, eine stabile Persönlichkeit haben und lösungsorientiert denken und handeln. Sie müssen für ihre besondere Kommunikations- und Führungsaufgabe in der Veränderung vorbereitet werden, denn es wird vor allem darum gehen, mit den Befürchtungen der Mitarbeiter umzugehen, in dem man sie ernst nimmt. Eine souveräne und flexible Haltung ist entscheidend, um die Konsequenzen und die Vorteile der Veränderung vollständig und verständlich zu kommunizieren.

In Unternehmen, die sich in komplexen Veränderungssituationen befinden, ergeben sich vor allem auf der menschlichen Ebene entscheidende Ansätze und Hebel, die eine dynamische und erfolgreiche Umsetzung von Organisationsentwicklung ermöglichen.

Der richtige Umgang mit den Mitarbeitern ist das entscheidende Erfolgskriterium für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg.

Ich begleite Führungskräfte und Unternehmer mit großer Begeisterung dabei die Fähigkeiten für einen erfolgsbringenden Umgang in Führungssituationen zu entwickeln.

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Meine Vision ist es Menschen zu stärken. Ich begeistere Führungskräfte dafür, in ihrer Rolle die beste Version ihrer selbst zu sein, um unternehmerisch nachhaltig erfolgreich zu sein.

Denn ein Mensch in der besten Version seiner selbst ist ein Multiplikator von Stärke und positiver Entwicklung für sein Umfeld. Und dann gelingt auch alles andere!

IRENA MILA STEINMEIER

Irena ist Diplom Betriebswirtin mit dem Schwerpunkt Human Resources und besitzt insgesamt 13 Jahre Management Erfahrung auf den Ebenen Geschäftsleitung, Einkaufsleitung und als Mitglied der Geschäftsführung. Sie hat einen maßgeblichen Change Prozess bei Peek & Cloppenburg vom Einkauf bis in den Retail operativ umgesetzt. Ihre Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Menschen bringt sie als Business Coach und Management Beraterin zu den Themen Führung und operatives Personalmanagement ein. Mit der besonderen Kompetenz, menschliche Bedürfnisse im unternehmerischen Kontext zu gestalten.

Darüber hinaus ist Irena Regional Chair der Vistage Deutschland GmbH, das Kompetenz-Netzwerk auf Einladungsbasis mit weltweit über 23.000 Unternehmern für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg und persönlichem Mehrwert. Sie begleitet eine Gruppe an Unternehmern mit hoher Integrität dabei, auf dem Prinzip der Gegenseitigkeit, Beratungsleistung durch Erfahrungsaustausch zu produzieren. Effektiv, interaktiv und streng vertraulich.

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IRENA MILA STEINMEIER

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